מוטיבציה עובדים: המדריך המלא להגברת מעורבות ושביעות רצון בארגון

עובד שמשתכר 12,000 שקל ברוטו ומתפקד ב-70 אחוז מהיכולת שלו עולה לעסק כ-56 אלף שקל בשנה, בעלות מעביד מלאה, על תפוקה שמעולם לא נוצרה. הוא מגיע בזמן, יוצא בזמן, לא נעדר ולא מייצר בעיות משמעת, אך בפועל הוא סעיף ההוצאה הבעייתי ביותר בעסק, מפני שאיש אינו רואה אותו. המאמר הזה בוחן מה באמת מניע עובדים לתפוקה גבוהה יותר, מדוע העלאת שכר לרוב אינה פותרת את הבעיה, ואילו כלים ניהוליים ותגמול משפיעים בפועל על השורה התחתונה.

זמן קריאה: 6 דקות

עובד נוכח שכבר עזב, ההוצאה היקרה ביותר בדוח

ההנחה שנוכחות פיזית שווה תפוקה היא ההנחה השגויה הנפוצה ביותר בניהול צוותים קטנים. מנהל משמרת שנמצא שמונה שעות במסעדה ואינו יוזם מכירה של קינוח או יין, מוכרת בחנות אופנה שאינה מציעה פריט משלים, איש תמיכה שסוגר קריאה במקום לפתור בעיה, כולם נוכחים במלואם ומייצרים חלק קטן ממה שהתפקיד מאפשר.

מהי הנעת עובדים במונחים של שורה תחתונה

הנעת עובדים היא מכלול התנאים הניהוליים, הכלכליים והארגוניים שגורמים לאדם לרצות שהעסק יצליח, ולא רק לקיים את חוזה ההעסקה שלו. מוטיבציה גבוהה מתורגמת לפריון גבוה יותר לשעת עבודה, לפחות טעויות ותיקונים, לשירות שמייצר לקוחות חוזרים ולפיקוח עצמי על עלויות. מוטיבציה נמוכה מתורגמת להיעדרויות, לפחת גבוה, לתלונות לקוחות ולתחלופה.

התחלופה היא המחיר הכבד מכולם. נתוני דוח הדינמיות התעסוקתית בישראל של המכון הישראלי לדמוקרטיה מלמדים שמעברים בין משרות הם תופעה רחבה ושגרתית בשוק העבודה הישראלי. עבור עסק קטן, החלפת עובד מקצועי אחד עולה בין 25 ל-40 אחוז מעלות השכר השנתית שלו, כשמחשבים גיוס, חפיפה, טעויות של עובד חדש ותקופת הסתגלות של שלושה עד חמישה חודשים עד לתפוקה מלאה. עסק שמחליף שלושה עובדים בשנה שורף כך עשרות אלפי שקלים שאינם מופיעים בשום שורה נפרדת בדוח.

הטעות החוזרת, העלאת שכר כתשובה לבעיה שאינה כספית

לא פעם אנו נתקלים בבעל עסק שמגיע לפגישה אחרי שהעלה לעובד מפתח 1,500 שקל בחודש, ומגלה שלושה חודשים לאחר מכן שדבר לא השתנה. הוא שילם 23 אלף שקל בשנה בעלות מעביד, קיבע רצפת שכר חדשה שאי אפשר לרדת ממנה, ולא נגע בסיבה האמיתית לירידה בתפקוד.

מוטיבציה פנימית מול מוטיבציה חיצונית

מוטיבציה חיצונית נשענת על גירוי שמגיע מבחוץ, שכר, בונוס, הטבה או חשש מסנקציה. מוטיבציה פנימית נשענת על תחושת משמעות, אוטונומיה, מסוגלות והזדהות עם המטרה. ההבחנה בין השתיים מוצגת בעבודת מחקר בנושא מוטיבציה לעבודה מטעם המוסד לביטוח לאומי, ומסקנתה המעשית ברורה, תמריץ חיצוני מייצר קפיצת מדרגה קצרה, ואחריה חזרה לקו הבסיס.

השכר הוא תנאי הכרחי, אך אינו תנאי מספיק. עובד שמרגיש ששכרו אינו הוגן יעזוב או יצמצם מאמץ, אך עובד ששכרו הוגן לא יעבוד טוב יותר רק בזכות זה. המלצות ראמ"ה בנושא שביעות רצון של צוותים מצביעות על אוטונומיה, הכרה ותחושת השפעה כמנועים המרכזיים של מחויבות ואיכות עבודה, ואלו בדיוק המרכיבים שעולים לעסק הכי מעט וניתנים ליישום מיידי.

גמישות בשעות ככלי ניהולי

שביעות רצון מהאיזון בין העבודה לשאר תחומי החיים היא אחד המשתנים היציבים ביותר בחוויית העובד הישראלי, כפי שעולה מנתוני הסקר החברתי של הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה. עובד ששוחק בגלל לוח משמרות בלתי צפוי לא ישפר את תפוקתו בזכות בונוס.

בין אם מדובר בעסק שירותים שבו ניתן לעבוד יומיים מהבית, ובין אם מדובר במסעדה או בחנות שבהן הנוכחות הפיזית מחייבת, יש מרחב תמרון גדול יותר ממה שנדמה. פרסום סידור עבודה שבועיים מראש במקום ארבעה ימים מראש, אפשרות להחלפת משמרות בין העובדים ללא אישור פרטני, התחשבות קבועה ביום אחד בשבוע לכל עובד, כל אלו אינם עולים דבר ומשפיעים ישירות על נכונות להישאר בעסק.

מתי דווקא הגמישות פוגעת בתפוקה

גמישות ללא הגדרת תוצר מדידה היא מתכון לשחיקה ניהולית. עסק שמאפשר עבודה היברידית בלי להגדיר מה נמסר בסוף השבוע, מי זמין בטלפון ובאילו שעות, ומה קורה כשלקוח מחכה, מייצר עמימות שגובה מחיר משני הצדדים. הגדרת תוצרים ברורה היא התנאי שהופך את הגמישות מהטבה יקרה לכלי שמעלה את הרווח בפועל.

מעורבות עובדים מתחילה במספרים, לא בגיבוש

ארוחת צוות אחת בשנה אינה משנה דבר בהתנהגות היומיומית. מה שכן משנה הוא שיתוף העובדים ביעדים העסקיים בשפה שהם מבינים. מלצר שיודע מהי המכירה הממוצעת לסועד שהעסק שואף אליה, ומקבל את הנתון שלו אחת לשבוע, מתנהג אחרת ממלצר שמתבקש באופן כללי למכור יותר.

שקיפות מבוקרת מייצרת אמון, ואמון מייצר מחויבות. אין צורך לחשוף מרווחי רווח או שכר, אך יש ערך עצום בהצגת יעד מכירות חודשי, אחוז החזרות, ציון שביעות רצון לקוחות או יעד פחת. במקביל, מתן מקום ליוזמות אישיות משנה את מעמדו של העובד מבצע פקודות למי שמשפיע. בעסק קמעונאי שליווינו, הצעה של עובדת ותיקה לשנות את סדר הפריטים בעמדת הקופה העלתה את המכירה הממוצעת בכ-9 אחוזים בתוך חודשיים.

המחסום האמיתי במרבית העסקים אינו העובדים אלא שכבת הניהול הביניימית, שקודמה בזכות מקצועיות ומעולם לא למדה להניע אנשים. מנהל צוות שיודע לתת משוב, להציב יעד ולנהל שיחה קשה שווה לעסק יותר משני עובדים נוספים, ולכן אימון עסקי לפיתוח מיומנויות ניהול למנהלים מחזיר את עצמו מהר יותר מכל תמריץ כספי שתחלק לצוות.

מודל תגמול שהופך לזכות מוקנית

עמלת מכירה היא הכלי הפופולרי ביותר והבעייתי ביותר כשהוא עומד לבדו. היא מתגמלת נפח ומתעלמת מאיכות, ולכן היא מייצרת אנשי מכירות שסוגרים עסקאות שאינן משתלמות, מוכרים שמתחרים זה בזה על אותו לקוח, ומחלקת תפעול שנשארת עם ההבטחות שניתנו.

מודל תגמול אפקטיבי מורכב מכמה רכיבים בעלי משקלים שונים. חלק מהתגמול נגזר מיעד אישי, חלק מיעד צוותי שמונע קניבליזציה פנימית, חלק ממדד איכות כגון שיעור החזרות או זמן תגובה ללקוח, וחלק מעמידה באבני דרך תפעוליות. חלוקה כזו מונעת מצב שבו עובד מרוויח בונוס מלא בחודש שבו העסק הפסיד כסף.

תמריצים שאינם כספיים ומחזיקים לאורך זמן

הערכה מילולית קונקרטית ומיידית, הכרה בפני הצוות על פתרון בעיה, מימון קורס מקצועי, שדרוג ציוד עבודה, הגדלת אחריות עם תואר תפקיד חדש ומסלול קידום כתוב וברור, כל אלו מובילים למחויבות עמוקה יותר מכל תוספת חודשית. יש להיזהר מהפיכת צל"שים תקופתיים לטקס אוטומטי שבו כל אחד מקבל בתורו, שכן ברגע שההכרה מחולקת בתורנות היא מאבדת את מלוא ערכה.

ארבעה מדדים ששווה למדוד

מדידת שביעות רצון בעסק קטן אינה מחייבת מערכת יקרה. שאלון אנונימי קצר אחת לחצי שנה, בן עשר שאלות לכל היותר, יחד עם שיחת הערכה אישית רבעונית, מספקים תמונה מדויקת דיה כדי לפעול. מתודולוגיית סקרי הצוות, כפי שמוצגת בעמודי סקרי הצוותים של ראמ"ה, מלמדת שהערך נמצא באבחנה בין ממדים שונים ולא בציון כללי אחד.

שאלות כלליות מסוג האם אתה מרוצה במקום העבודה אינן מייצרות מידע שניתן לפעול לפיו, ולכן מוטב לוותר עליהן לטובת שאלות ממוקדות שמצביעות על תהליך או על אדם.

סקר שלא נסגר במעגל

רוב בעלי העסקים שמבצעים סקר עובדים לראשונה עוצרים בשלב איסוף התוצאות. הם קוראים את הממצאים, מזדעזעים מכמה מהם, ומניחים אותם בצד מפני שהיומיום דוחק. התוצאה חמורה מהמצב ההתחלתי, שכן העובדים כתבו את מה שהציק להם, המתינו לתגובה, ולמדו שהמנגנון אינו רציני.

סגירת מעגל מחייבת שלושה מהלכים בתוך שלושים יום מסיום הסקר, הצגת הממצאים העיקריים בפני הצוות בלי לייפות אותם, בחירת שניים או שלושה נושאים שבהם העסק מתחייב לפעול, והצגת לוח זמנים לביצוע. שיטת עבודה זו מקובלת גם בגופים מוסדיים גדולים, כפי שניתן לראות באופן שבו מוצגים ממצאי סקרי שביעות הרצון של הפיקוח על הבנקים בבנק ישראל. ברמת העסק הקטן, מספיק לבחור נושא אחד ולתקן אותו במלואו כדי שהסקר הבא ימולא ברצינות.

מה בוחן יועץ חיצוני בעסק עם ירידה בתפוקה

בין אם העסק מעסיק ארבעה עובדים ובין אם הוא מעסיק ארבעים, האבחון מתחיל באותם מקומות. אנחנו בוחנים את המבנה הארגוני ואת השאלה מי מדווח למי, את הגדרות התפקיד ואת הפער בינן לבין מה שהעובד עושה בפועל, את יעדי הפריון לשעת עבודה ביחס לענף, ואת עלות השכר כאחוז מהמחזור לעומת מדדי השוואה. במרבית המקרים, צוואר הבקבוק אינו העובדים אלא תהליך עבודה שאיש לא בחן מזה שנים.

היתרון של מבט חיצוני הוא היעדר ההיסטוריה. בעל עסק מכיר את העובדים שלו שנים, יש לו העדפות, ותיקים שהוא מרגיש כלפיהם מחויבות אישית, ודברים שהוא כבר לא רואה מפני שהתרגל אליהם. במעל 1000 עסקים שליווינו, מרשתות מזון ועד חברות טכנולוגיה ושירותים מקצועיים, הליווי נעשה באופן אישי על ידי ירון לוי ולא על ידי עובדים זוטרים, מפני שאבחון של מערך כוח אדם דורש ניסיון ניהולי ממשי ולא רק ידע תיאורטי.

שלושה צעדים ליישום מיידי

הצעד הראשון הוא שיחת משוב אישית של עשרים דקות עם כל עובד, ללא קשר להערכה שנתית או לשכר, שבה בעל העסק שואל מה מקשה עליו לעשות את עבודתו טוב יותר ומקשיב בלי להתגונן. הצעד השני הוא בחינת שקיפות היעדים, לוודא שכל עובד יודע מהו היעד החודשי של העסק, מה חלקו בו והיכן הוא עומד ביחס אליו. הצעד השלישי הוא הגדרת מערכת הוקרה מותאמת, שבה נקבע מראש על אילו התנהגויות ניתנת הכרה, באיזו תדירות ובאיזה אופן.

שלושת הצעדים הללו אינם עולים כסף, והם מייצרים בתוך חודש תמונה מדויקת של מצב הצוות. מה שנדרש אחריהם, בניית מודל תגמול, תמחור נכון של עלות כוח האדם והתאמת המבנה הארגוני ליעדי הרווח, מחייב עבודה מקצועית עם מי שמכיר את הנתונים הפיננסיים ואת הענף שבו העסק פועל.

הנעת עובדים אינה עניין של תקציב גדול, אלא של הבנה מדויקת מה מניע כל עובד ומה עולה לעסק כאשר התפוקה נשארת מתחת ליכולת. שקיפות יעדים, אוטונומיה מוגדרת, מודל תגמול מאוזן ומשוב עקבי משפיעים על השורה התחתונה יותר מכל תוספת שכר בודדת. מי שרוצה לבחון את מבנה השכר והתפוקה בעסק שלו לעומק, מוזמן ליצור קשר בטלפון 03-5377088 לקביעת פגישת אבחון ראשונית.

אודות הכותב

ירון לוי הינו כלכלן מומחה, יועץ עסקי והבעלים של חברת "לוי ייעוץ כלכלי ועסקי", בעל תואר ראשון בכלכלה בהצטיינות ותואר שני במנהל עסקים מאוניברסיטת תל אביב. כותב מאמרים בנושאים של ייעוץ עסקי לגופי תקשורת מובילים ובעל ניסיון עשיר בעולם העסקי. ירון ליווה בהצלחה רבה מעל 1000 עסקים בישראל.