מדידת פריון עובד: המדריך המלא לשיפור מדדי ביצוע ותפוקה בארגון

העובד הישראלי נמצא במקום העבודה יותר שעות בשנה מעמיתו בגרמניה, בהולנד או בדנמרק, ומייצר בכל שעה כזו תוצר הנמוך בשיעור של כשליש. זהו הפער המרכזי שמלווה את המשק הישראלי כבר עשורים, וכפי שמראה דוח מרכז המחקר והמידע של הכנסת בנושא פריון, מדובר בבעיה מבנית שנוגעת להון הפיזי, להשקעה בטכנולוגיה ולאיכות הניהול. אלא שברמת העסק הבודד, הנתון הזה מפסיק להיות מקרו־כלכלה והופך לשורה בדוח רווח והפסד. מדידת פריון עובד היא הכלי שמאפשר לך להבין מה בדיוק אתה מקבל בתמורה לכל שקל שיוצא מהקופה על שכר, ומדוע עסק שמעלה את המחזור בעשרים אחוזים עשוי לגלות בסוף השנה שהרווח דווקא נשחק.

במקרים רבים הכסף אינו נעלם בהוצאות השיווק או במחירי הספקים, אלא בפער שבין שעות שנרשמו בשעון הנוכחות ובין תוצרים שאפשר להצביע עליהם. הגם שכל בעל עסק יודע לצטט את עלות השכר החודשית שלו, מעטים יודעים לומר כמה עולה להם שעת עבודה אפקטיבית אחת בפועל.

זמן קריאה: 5 דקות

שמונה שעות נוכחות אינן שמונה שעות עבודה

ניקח עובד מטה בשכר ברוטו של 12,000 שקלים בחודש. עלות המעביד הכוללת, לאחר הפרשות סוציאליות, ביטוח לאומי, הפרשות לפנסיה ולהשתלמות ורכיבים נלווים, עומדת על כ־15,600 שקלים, כלומר 187,200 שקלים בשנה. החישוב הנאיבי מחלק את הסכום ב־2,088 שעות תקן שנתיות ומגיע לעלות של כ־90 שקלים לשעה. החישוב הזה שגוי לחלוטין.

מהתקן השנתי יש להוריד ימי חופשה, ימי חג, ימי מחלה, ימי הכשרה וישיבות פנימיות שאינן מייצרות תוצר ישיר. בעסק ממוצע שאנו בוחנים, נותרות בין 1,250 ל־1,400 שעות של עבודה בפועל, ומכאן שעלות שעת העבודה האמיתית גבוהה בכ־45 אחוזים מזו שהמנהל מניח. כאשר אתה מתמחר פרויקט, קובע מחירון שירות או מחשב כמה עובדים נדרשים לקו ייצור, הפער הזה הוא ההבדל בין רווחיות ובין הפסד שקוף שנמשך שנים.

הנוסחה עצמה פשוטה, ורוב העסקים מציבים בה את המספר הלא נכון

פריון עבודה מוגדר כיחס שבין התוצר ובין התשומה שהושקעה בהפקתו, ובגרסה העסקית הפשוטה מדובר בערך התוצר חלקי שעות העבודה שהושקעו בו. אנו ממליצים לכל לקוח לאמץ את הגדרת פריון עבודה במילון תנאי עבודה כנקודת מוצא, ומיד לאחר מכן לבצע את התיקון הקריטי, שכן המשתנה במונה אינו המחזור אלא הרווח הגולמי. עסק שמודד מחזור לעובד מודד את יכולת הצוות למכור, לא את יכולתו לייצר ערך.

לא פעם אנו נתקלים במוקדי מכירות שהציגו זינוק של 18 אחוזים במחזור לעובד, ובמקביל שחקו את הרווח הגולמי בשבע נקודות אחוז, מפני שהדרך הקלה להגדיל מחזור היא לחלק הנחות. אי לכך, כל מערך מדידה שאנו בונים מציב את התפוקה למשרה במונחי תרומה לרווח, ולא במונחי היקף פעילות.

שעת אדם כיחידת המידה הבסיסית של העסק

המונח המקצועי לזמן המושקע בביצוע עבודה הוא שעת אדם, וכפי שמופיע בהגדרת האקדמיה ללשון העברית למונח שעת אדם, מדובר ביחידה לחישוב הזמן הנדרש להשלמת מטלה. כאשר אתה מתחיל למדוד את העסק ביחידות של שעות אדם, ולא בחודשי משרה, אתה מקבל שפה שמאפשרת השוואה בין הזמנות, בין סניפים ובין תקופות. מסעדה שיודעת שהיא צורכת 4.2 שעות אדם לכל 1,000 שקלי פדיון בצהריים ו־2.8 שעות אדם באותה מכפלה בערב, יודעת בדיוק היכן היא מפסידה כסף על סידור עבודה. את הנתונים המקרו־כלכליים המשלימים לתמונה, ובראשם שעות העבודה למשרה בענפים השונים, ניתן להצליב עם פרסומי הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה בנושא שעות עבודה למשרה, וכך לבדוק אם העסק שלך חורג מהנורמה הענפית או תואם אותה.

מדידת תפוקה לפי אופי התפקיד

בעובדי ייצור, לוגיסטיקה ומכירות המדידה כמותית ומיידית, בין אם מדובר ביחידות שיוצרו לשעה, בין אם בהזמנות שנלקטו למשמרת ובין אם בשיעור סגירת עסקאות מתוך פניות שהתקבלו. בעובדי מטה, שירות ופיתוח התמונה מורכבת יותר, ולכן נדרש שקלול של עמידה בלוחות זמנים, זמני מענה, איכות התוצר ושיעור העבודות שחזרו לתיקון. עובד הנהלת חשבונות שסוגר 40 התאמות ביום עם שיעור שגיאות של 9 אחוזים פרודוקטיבי פחות מעובד שסוגר 32 התאמות בשיעור שגיאות של אחוז אחד, פשוט מפני שכל שגיאה גוררת שעות תיקון של מישהו אחר.

הטעות שחוזרת אצל שמונה מכל עשרה עסקים שאנו מלווים

הטעות אינה היעדר מדידה. הטעות היא מדידה של מה שקל לאסוף במקום מה שמשפיע על הרווח. שעון נוכחות, מספר שיחות יוצאות, מספר מיילים שנענו וכמות המשמרות שאדם לקח, כל אלו נתונים זמינים שמייצרים תחושת שליטה מדומה. כפי שיודע כל בעל עסק, אפשר לבלות תשע שעות במשרד ולא לקדם ולו יעד אחד.

בעסק קמעונאי שליווינו נמצא שעובד ותק של שבע שנים הציג את מספר השעות הגבוה ביותר בסניף, ובבדיקת המרות מול כניסות התברר ששיעור ההמרה שלו נמוך ב־22 אחוזים מהממוצע. הנתון הזה לא היה נראה לעין במשך שלוש שנים. משנוסף מדד המרה אישי לצד מדד מחזור למשמרת, ולאחר הכשרה מכירתית ממוקדת, עלה הפדיון בסניף ב־11 אחוזים בתוך רבעון, בלי להוסיף אף עובד ובלי להאריך שעות פתיחה.

כיצד בונים מערך KPI עובדים שאינו נהפך לבירוקרטיה

מערך מדדי ביצוע יעיל בנוי על מספר קטן של מדדים, לא על עשרות. המתודולוגיה המוצעת במתכונת למערך מדדי איכות ומצוינות הביצוע של נציבות שירות המדינה מציעה להתמקד בעד חמישה שירותים או פעולות מרכזיים, להגדיר להם מדדים, לקבוע תכנית מדידה ולקיים דיונים תקופתיים שמתוכם נגזרות תכניות שיפור לפי הפער שבין התוצאה ליעד. העיקרון הזה נכון בדיוק באותה מידה בעסק של 12 עובדים.

כל מדד שאתה מגדיר חייב להיות מדיד בפועל, בעל אחראי מוגדר, בעל תדירות מדידה קבועה ובעל יעד מספרי. הגדרה כמו שיפור השירות אינה מדד, שכן אין דרך לקבוע אם הושגה. הגדרה כמו הפחתת זמן המענה הראשוני לפנייה מ־14 שעות ל־4 שעות עד סוף הרבעון היא מדד. באשר לכמות, אנו ממליצים על שני מדדי תפוקה ומדד איכות אחד לכל תפקיד, לא יותר.

יעדים אישיים, יעדים צוותיים ושגרת בקרה שמחזיקה לאורך זמן

מערך מדדים שאין מעליו שגרה ניהולית מתפורר בתוך רבעון. עקרונות ניהול תהליך הערכת הביצועים המפורטים במסמך העקרונות של נציבות שירות המדינה בנושא הערכת תפקוד עובדים מדגישים חיבור בין היעדים ובין תכנית העבודה והגדרת התפקיד, וזהו בדיוק הכשל הנפוץ בעסקים קטנים ובינוניים, שבהם היעד נקבע בשיחת מסדרון ואינו מופיע בשום מסמך. אנו בונים עם הלקוחות שגרה של שיחת נתונים חודשית קצרה בת 20 דקות לעובד, ופגישת עומק רבעונית שבה מתבצע עדכון יעדים בהתאם לשינויים בפעילות. העובד רואה את הנתונים שלו לפני הפגישה, לא במהלכה, וכך הדיון עוסק בסיבות ובפתרונות במקום בהתגוננות. חלוקה נכונה בין יעד אישי ובין יעד צוותי מונעת תחרות פנימית הרסנית, ובעסקי שירות אנו נוטים לשקלול של 60 אחוזים אישי ו־40 אחוזים צוותי.

מדד שמצליח במסעדה עלול להרוס צוות פיתוח

אחת הטעויות היקרות שאנו רואים היא העברת מדד מענף לענף בלי התאמה. במסעדה, מדד של זמן הכנת מנה מרגע ההזמנה הוא מדד מצוין, מפני שהתוצר אחיד, חוזר על עצמו ומוגדר. בצוות פיתוח תוכנה, מדד של שורות קוד או של מספר משימות שנסגרו יוביל למשימות מפוצלות באופן מלאכותי, לקוד באיכות ירודה ולחוב טכני שיתגלה בעוד שנה בעלות כפולה.

הכלל שאנו מיישמים פשוט. ככל שהתוצר סטנדרטי וחוזר, כך המדד כמותי ותכוף יותר. ככל שהתוצר ייחודי ומורכב, כך המדידה מתרחקת מיחידות זמן ומתקרבת לעמידה באבני דרך, לאיכות התוצר ולעלות התיקונים שלאחריו. ניסיוננו בליווי מסעדות, חברות טכנולוגיה, רשתות קמעונאיות ומשרדי שירותים מקצועיים מלמד שאותה נוסחה ממש נכשלת בענף אחד ומייצרת קפיצת רווחיות בענף אחר.

כשהמדד עצמו מייצר את העיוות

מדד שהופך למטרה בפני עצמה מפסיק להיות מדד. מוקד שירות שנמדד אך ורק על זמן סגירת פנייה ילמד לסגור פניות מהר, לעתים לפני שהבעיה נפתרה, והלקוח יחזור פעמיים נוספות. אנו מכנים זאת רווחיות מדומה, שכן העסק מציג שיפור של 30 אחוזים בזמן הטיפול ובמקביל מטפל באותה בעיה שלוש פעמים.

ההגנה מפני התופעה היא צימוד מדדים. לכל מדד מהירות מוצמד מדד איכות, לכל מדד כמות מוצמד מדד רווחיות, ולכל מדד אישי מוצמד מדד שימור. מנהל מכירות שנמדד על מחזור ועל שיעור ביטולים כאחד לא ידחוף עסקאות שיתפוצצו בעוד חודשיים.

מדידה בעבודה היברידית, בלי להפוך את הניהול לניטור פולשני

עסקים רבים הגיעו אלינו עם אותה שאלה בדיוק, כיצד מודדים עובד שאינו נמצא במשרד. התשובה שאנו נותנים אינה תוכנת מעקב. מדובר בשאלה משפטית וניהולית גם יחד, ומסמך היבטי הפרטיות במעקב אחר עובדים בעבודה מרחוק של הרשות להגנת הפרטיות קובע עקרונות של סבירות ומידתיות, חובת יידוע, צמידות מטרה וצמצום איסוף מידע. ניטור הקלדות, צילומי מסך אקראיים ומעקב מיקום פוגעים בפרטיות, ובמידה לא פחותה גם באמון ובמוטיבציה, ומחליפים מחויבות לתוצאה בהצגת חזות של עבודה.

הגישה האפקטיבית מודדת תוצרים ולוחות זמנים, כפי שגם עולה מהניתוח בדבר מדידת פרודוקטיביות של עובדים מרחוק, המבחין בין ניטור פעילות ובין מדידת אימפקט אמיתי. מנהלים שאינם שולטים במונח עצמו מתקשים ליישם אותו, ולכן אנו נוהגים להתחיל תהליכי הטמעה בשיחת יסוד לכלל דרגי הניהול, בליווי חומרי רקע נגישים כדוגמת סרטון הסבר על פריון העבודה, כדי שכולם ידברו באותה שפה לפני שנקבעים יעדים.

מפת דרכים של 90 יום להטמעת מערך המדידה בעסק

בשלושים הימים הראשונים אנו ממפים תהליכים ואוספים נתוני בסיס, בין אם מדובר בנתונים ממערכת השכר, בין אם מדוחות המכירות ובין אם מרישומי התפעול, ובמקביל מחשבים את עלות שעת האדם האמיתית לכל סוג תפקיד. בשלושים הימים הבאים נבחרים מדדים מובילים, נקבעים יעדים ומורץ פיילוט במחלקה אחת בלבד. השלושים האחרונים מוקדשים להרחבה, לתיקון מדדים שהתגלו כמעוותים ולחיבור בין התוצאות ובין מודל התגמול.

שלב האבחון ובניית דשבורד ביצועים ניהולי

דשבורד טוב מכיל בין חמישה לשמונה מדדים, ולא ארבעים. אנו מבודדים את המדדים שיש להם קורלציה מוכחת לרווח הנקי בעסק המסוים, ומשלבים אותם בדוחות הקיימים במקום לבנות מערכת נפרדת שאיש לא יתחזק. בעסק שירותים שליווינו התברר שמדד אחד, שיעור השעות המחויבות מתוך שעות העבודה, הסביר 70 אחוזים מהשינוי ברווח החודשי, וכל שאר המדדים היו רעש.

ממעקב לתוצאות, וכיצד רותמים את הצוות

עובד שרואה במדידה מנגנון ענישה יילמד לשחק את המדד. עובד שרואה בה בסיס לתגמול, לקידום ולהוקרה יילמד לשפר את הנתון באמת. על כן אנו מקפידים שהמדדים יוצגו לצוות לפני שהם נכנסים לתוקף, שהעובדים יוזמנו להעיר עליהם, ושהיעד הראשון ייקבע ברמה בת השגה ולא כמשאלת לב של ההנהלה. עסק שמצליח לחבר בין מדדי ביצוע ובין תמריצים כספיים מדודים מגלה שהפריון עולה בעשרות אחוזים בתוך שנה, והיציבות הפיננסית נשמרת לאורך זמן דווקא מפני שההחלטות מתקבלות על נתונים.

עסקים שמדדו נכון במשך שנה מגיעים לאותן מסקנות בסדר דומה. הם מגלים שתי משרות שאינן נדרשות ועובד אחד שערכו כפול ממה שהעריכו, הם מתקנים מחירון שהיה נמוך ב־15 אחוזים מהעלות האמיתית, והם מפסיקים לגייס בכל פעם שיש עומס, מפני שהם יודעים להבדיל בין עומס אמיתי ובין תהליך עבודה כשל. אלו אינם שיפורים אינקרמנטליים, אלא שינוי בשורה התחתונה של העסק.

מדידת פריון היא עבודה כלכלית שדורשת היכרות עם מבנה ההוצאות, עם הענף ועם המספרים שמאחורי ההתנהלות היומיומית, והיא אינה מסתיימת בקביעת יעד אלא בבקרה מתמשכת. לפרטים נוספים בנושא ולקביעת פגישת ייעוץ ללא עלות וללא התחייבות, ניתן לפנות בטלפון 03-5377088, בווטסאפ, או דרך טופס יצירת קשר באתר.

אודות הכותב

ירון לוי הינו כלכלן מומחה, יועץ עסקי והבעלים של חברת "לוי ייעוץ כלכלי ועסקי", בעל תואר ראשון בכלכלה בהצטיינות ותואר שני במנהל עסקים מאוניברסיטת ת"א. כותב מאמרים בנושאים של ייעוץ עסקי לגופי תקשורת מובילים ובעל ניסיון עשיר בעולם העסקי. ירון ליווה בהצלחה רבה מעל 1000 עסקים בישראל.