איך ממפים רווחיות לפי מוצר/לקוח ומפסיקים למכור בהפסד?

אני פוגש המון בעלי עסקים שנמצאים במרדף אין-סופי. הם עובדים מבוקר עד ליל, המחזורים שלהם גדלים, המכירות נראות נהדר על הנייר, אבל בשורה התחתונה, בחשבון הבנק, משהו פשוט לא מסתדר. המשפט שאני שומע הכי הרבה הוא "אני עובד כל כך קשה, אז איפה כל הכסף?". התחושה הזו, שהעסק שואב אותך במקום לשרת אותך, היא תוצאה ישירה של חוסר הבנה בסיסי: לא כל מכירה היא רווחית, לא כל לקוח תורם לשורה התחתונה, ולא כל מוצר "מצליח" הוא באמת כזה. עכשיו הגיע הזמן להפסיק לנחש, להדליק את האור בחדר הנתונים, ולבצע מיפוי רווחיות אמיתי.

עובדים מסביב לשעון אבל בקושי רואים רווח?

זאת התחושה הכי מתסכלת בניהול עסק. אתה רואה את המתחרים אולי עובדים פחות ומרוויחים יותר, ואצלך כל שקל דורש מאמץ אדיר. התופעה הזו נובעת מכך שרובנו מנהלים את העסק לפי "תחושות בטן" או לפי מדד אחד ויחיד: מחזור המכירות. הגדלת המכירות היא אכן מטרה חשובה, אבל אם אנחנו מגדילים מכירות של מוצרים מפסידים או מגייסים לקוחות שגוזלים מאיתנו משאבים יקרים, אנחנו בעצם חופרים לעצמנו בור עמוק יותר. אנחנו מגדילים את העבודה, את הלחץ ואת התסכול, אבל לא את הרווח הנקי. זהו מעגל קסמים שחייבים לשבור.

למה "רווח גולמי" הוא המדד הכי מטעה בעסק שלכם?

רוב בעלי העסקים יודעים לחשב רווח גולמי: מחיר המכירה פחות עלות המוצר (או עלות החומרים). זה נחמד, אבל זה מספר שכמעט ואין לו משמעות בעולם האמיתי. הרווח הגולמי לא לוקח בחשבון את עלויות השיווק שנדרשו כדי להביא את הלקוח, את זמן העבודה של איש המכירות, את עלות האריזה והמשלוח, את הזמן של שירות הלקוחות שענה לשאלות, את עלויות האחסנה, הפחת, המימון, ועוד עשרות הוצאות "עקיפות" או "תקורות".

כשמסתכלים רק על הרווח הגולמי, קל מאוד לחשוב שמוצר מסוים הוא "כוכב", בזמן שבפועל, אחרי כל העלויות מסביב, הוא בקושי מאוזן או אפילו מפסיד.

האם המוצר הכי נמכר שלכם הוא בעצם "בור" ששואב לכם כסף?

זה אולי נשמע מוזר, אבל במקרים רבים התשובה היא כן. בואו ניקח דוגמה: יש לכם מוצר "להיט" שנמכר במחיר אטרקטיבי ומייצר המון מכירות. אבל מה קורה מאחורי הקלעים? אולי המוצר הזה דורש שטח אחסון גדול ויקר, אולי הוא מייצר 70% מהפניות לשירות הלקוחות, אולי יש לו אחוז החזרות גבוה, ואולי הוא דורש מאמצי שיווק אדירים רק כדי לשמור על קצב המכירות. כשמחברים את כל העלויות ה"נסתרות" האלה, מגלים פתאום שהמוצר ה"כוכב" הוא בעצם סוס טרויאני. הוא מכניס מחזור נאה, אבל מוציא מהדלת האחורית רווחים שמוצרים אחרים, פחות "זוהרים", ייצרו בעבודה קשה.

מהי רווחיות אמיתית, ואיך סוף סוף מחשבים אותה נכון?

רווחיות אמיתית (רווח נקי או רווח תפעולי) היא מה שנשאר אחרי כל ההוצאות – הישירות והעקיפות. כדי לחשב אותה נכון, אנחנו חייבים לשנות את החשיבה. במקום להסתכל על סך התקורות (שכירות, משכורות, שיווק) כגוש אחד גדול בסוף הדוח, אנחנו צריכים למצוא דרך "להעמיס" או לשייך כל חלק וחלק מהתקורה הזו למוצר הספציפי או ללקוח הספציפי שצרך אותה. זהו תהליך שנקרא תמחיר (Costing), הוא הבסיס לכל ניתוח רווחיות רציני. רק כשנדע כמה באמת עולה לנו למכור מוצר X ללקוח Y, נוכל לדעת אם הרווחנו או הפסדנו בעסקה.

מהו "מודל עלות השירות" (Cost to Serve), ולמה הוא קריטי עבור העסק שלכם?

כאן אנחנו נכנסים ללב העניין. "עלות השירות" (Cost to Serve), הוא מודל שמחשב את כל העלויות הכרוכות במתן שירות ללקוח ספציפי, מעבר לעלות המוצר עצמו. שני לקוחות יכולים לקנות את אותו מוצר בדיוק, באותו מחיר, ועדיין – אחד יהיה רווחי מאוד והשני הפסדי לחלוטין.

למה? כי לקוח א' ביצע הזמנה פשוטה באתר, שילם מייד, והמשלוח יצא אליו אוטומטית. לעומת זאת, לקוח ב' התקשר חמש פעמים להתייעץ, ביקש הצעת מחיר מותאמת, דרש הנחה, שינה את ההזמנה שלוש פעמים, ביקש משלוח אקספרס מיוחד, ואחרי שקיבל את המוצר, התקשר לשירות הלקוחות לשאול שאלות תפעוליות. עלות השירות של לקוח ב' הרקיעה שחקים ו"אכלה" את כל הרווח מהעסקה.

איך מזהים את הלקוחות שאתם חייבים לפטר?

זה אולי המשפט הכי קשה לעיכול עבור בעלי עסקים, אבל הוא הכרחי. אחרי שמיישמים מודל "Cost to Serve"  ומנתחים את הנתונים, מגלים תמונה ברורה: יש בעסק קבוצת לקוחות (לרוב כ-10-20 אחוז) שפשוט לא רווחיים. אלו הלקוחות שדורשים הכי הרבה זמן ניהולי, הכי הרבה הנחות, הכי הרבה תמיכה, משלמים בתנאי אשראי גרועים, ומייצרים הכי הרבה "רעש" בארגון. לקוחות אלו לא רק שאינם תורמים לרווח, הם פוגעים ביכולת שלנו לתת שירות מעולה ללקוחות הרווחיים. זיהוי הלקוחות הללו הוא השלב הראשון בריפוי העסק.

"אבל כל הלקוחות חשובים!" – איך מתגברים על המחסום הפסיכולוגי הזה?

זה נכון, כל לקוח חשוב. אבל "חשוב" לא אומר "רווחי". המחסום הפסיכולוגי נובע מהפחד לאבד הכנסה או מהתפיסה ש"אסור להגיד לא ללקוח". אבל בניהול עסק, "לא" הוא כלי ניהולי חשוב. אנחנו צריכים להבין שלהחזיק לקוח הפסדי זה כמו להחזיק מניה שרק יורדת. זה לא עניין אישי נגד הלקוח; זה עניין עסקי טהור. המשאבים (זמן, כסף, כוח אדם) שמתבזבזים על הלקוח ההפסדי, יכלו להיות מושקעים בגיוס שני לקוחות רווחיים חדשים, או בשיפור השירות ללקוחות הקיימים והטובים שלנו. ההבנה הזו היא קריטית לצמיחה.

אילו עלויות נסתרות אתם מפספסים בחישוב הרווחיות?

כשאתם מנסים לחשב רווחיות, רוב הסיכויים שאתם מפספסים את העלויות המהותיות באמת. אלו לא רק החומרים והשכירות, אלא העלויות ה"רכות" שקשה לכמת, אבל הן אלו ששוברות את העסק.

הנה רשימה חלקית של העלויות הנסתרות הנפוצות ביותר:

• זמן ניהול ומכירות: כמה שעות עבודה (כולל שלכם!) הושקעו בלקוח או במוצר הזה?
• עלויות לוגיסטיקה מורכבות: משלוחים מיוחדים, החזרות, אריזות מותאמות.
• זמן שירות לקוחות ותמיכה טכנית: כמה טלפונים, מיילים ופגישות הוקדשו לטיפול בלקוח?
• הנחות "קטנות" שמצטברות: כל ה"פיצויים", ה"צ'ופרים" וההנחות שניתנו "על הדרך".
• עלות המימון: לקוח שמשלם בשוטף+90 עולה לכם כסף (ריבית בנקאית) הרבה יותר מלקוח שמשלם במזומן.
• עלות טעויות ותיקונים: כמה זמן ומשאבים בוזבזו על תיקון טעויות בהזמנה של הלקוח הזה?

אז איך מתחילים למפות את רווחיות המוצרים בפועל?

התהליך מתחיל באיסוף נתונים. אנחנו צריכים לקחת כל מוצר (או קטגוריית מוצרים) ולבנות לו "דוח רווח והפסד" קטן משלו. אנחנו מתחילים ממחיר המכירה, מורידים את העלות הישירה (עלות הרכש/הייצור), ואז מתחילים להעמיס עליו את כל העלויות העקיפות הרלוונטיות. כמה הוא צורך בשיווק? כמה באחסנה? כמה שירות לקוחות הוא מייצר? זה דורש הקמת מנגנון "העמסת עלויות" חכם. לפעמים זה יהיה לפי אחוז מסך המכירות, לפעמים לפי שטח רצפה במחסן, ולפעמים לפי שעות עבודה שדווחו. המטרה היא להגיע למספר שמשקף את הרווח הנקי של המוצר.

ומה לגבי מיפוי הלקוחות? זה לא מסובך מדי?

מיפוי הלקוחות פועל על עיקרון דומה, אבל הוא מתמקד במודל ה-Cost to Serve. אנחנו לוקחים כל לקוח (או פלח לקוחות) ובודקים את סך ההכנסות ממנו. מזה, אנחנו מורידים את העלות הגולמית של המוצרים שהוא קנה (כפי שחישבנו בסעיף הקודם).

אבל אז מגיע החלק המעניין: אנחנו מורידים את כל עלויות השירות הספציפיות לאותו לקוח. כמה פגישות מכירה הוא דרש? כמה שיחות תמיכה? האם הוא דרש משלוחים מיוחדים? האם הוא מחזיר הרבה סחורה? בסוף התהליך, אנחנו מחלקים את הלקוחות לארבע קבוצות: "כוכבים" (רווחיות גבוהה, עלות שירות נמוכה), "פרות חולבות" (רווחיות סבירה, עלות שירות סבירה), "סימני שאלה" (דורשים הרבה שירות אבל קונים הרבה) ו"כלבים" (הפסדיים, עלות שירות גבוהה).

מצאתי מוצר הפסדי. מה עושים עכשיו?

גיליתם שה"בסט-סלר" שלכם הוא בור כסף. מצוין! גילוי הבעיה הוא 50% מהפתרון. עכשיו יש לכם כמה אפשרויות. ראשית, לבדוק אם אפשר לייעל את התהליכים סביבו: להוזיל את עלות הייצור, לשפר את הלוגיסטיקה שלו, או להפחית את הצורך בתמיכה עבורו (למשל, על ידי כתיבת מדריך משתמש טוב יותר).

שנית, האפשרות הברורה ביותר היא פשוט להעלות את מחירו. אם הוא כזה להיט, אולי הלקוחות מוכנים לשלם עליו יותר, ועכשיו אתם יודעים בדיוק בכמה להעלות. ואם שתי האפשרויות האלו לא עובדות, אולי הגיע הזמן פשוט "להרוג" את המוצר ולהפסיק למכור אותו. זה יפנה לכם משאבים יקרים למוצרים שבאמת מכניסים לכם כסף.

גיליתי לקוח "רעיל". איך נפרדים ממנו יפה (או – איך הופכים אותו לרווחי)?

גם כאן, פיטורי לקוח הם המוצא האחרון. אחרי שזיהינו לקוח הפסדי, הפעולה הראשונה היא לנסות להפוך אותו לרווחי. זה הזמן לשיחה כנה ואסרטיבית (אבל מכבדת) עם הלקוח. בשיחה הזו, אנחנו צריכים להסביר לו שמודל העבודה הנוכחי איתו אינו בר-קיימא עבורנו. אפשר להציע לו מחירון חדש שמשקף את עלויות השירות האמיתיות שלו, להגדיר מחדש את רמת השירות שהוא יקבל (למשל, מעבר לתמיכה במייל בלבד במקום בטלפון), או לשנות את תנאי התשלום שלו. הרבה פעמים הלקוח יבין ויסכים לתנאים החדשים. אם הוא יסרב ויחליט לעזוב – זה בסדר גמור. הוא בעצם "פיטר" את עצמו וחסך לכם כסף.

מהן 4 הפעולות המיידיות ליישום לאחר המיפוי?

ברגע שיש לכם את מפת הרווחיות הברורה של העסק, אתם יכולים סוף סוף לקבל החלטות מבוססות נתונים. המפה הזו היא ה-GPS החדש שלכם להצלחה.

אלו ארבע הפעולות הראשונות שאני ממליץ לבצע:

• לבנות מחירון חדש: תמחרו מחדש את המוצרים והשירותים שלכם בהתבסס על העלות האמיתית פלוס הרווח הרצוי, ולא לפי "מה שהמתחרה לוקח".
• לשנות את תמהיל השיווק: הפסיקו לבזבז כסף על קידום מוצרים הפסדיים או על משיכת קהל יעד שמייצר לקוחות "רעילים". מקדו את התקציב במוצרים ובקהלים הרווחיים ביותר.
• לנהל "שיחות יישור קו": דברו עם הלקוחות ההפסדיים והפכו אותם לרווחיים (או פשוט שחררו אותם).
• לתגמל נכון את אנשי המכירות: הפסיקו לתגמל אותם רק על מחזור. תגמלו אותם על רווחיות. תנו להם בונוס גדול יותר על מכירת מוצרים רווחיים או על גיוס לקוחות "נוחים".

איך הטכנולוגיה נכנסת לתמונה?

בעסק קטן מאוד, אפשר לעשות את הניתוח הזה באקסל. אבל ככל שהעסק גדל, זה הופך להיות בלתי אפשרי. כדי לבצע מיפוי רווחיות אמיתי ומתמשך, אתם חייבים מערכת שמסוגלת לאסוף את כל הנתונים. מערכת ERP (ניהול משאבי ארגון) טובה אוספת את נתוני המכירות, המלאי, שעות העבודה וההוצאות. מערכות BI (בינה עסקית) יודעות לקחת את כל הנתונים האלו, להצליב אותם, ולייצר לכם דוחות רווחיות אוטומטיים בלחיצת כפתור. זו השקעה קריטית. עסק שלא מודד, לא יכול לנהל.

למה ניתוח רווחיות הוא לא פרויקט חד-פעמי אלא תהליך מתמשך?

בעלי עסקים לפעמים חושבים שאם עשו את הניתוח פעם אחת, הם "מסודרים". זו טעות. העולם משתנה כל הזמן: עלויות חומרי הגלם עולות, שכר הדירה מתייקר, תנאי השוק משתנים, מתחרים חדשים נכנסים. מוצר שהיה רווחי לפני שנה יכול להפוך להפסדי היום בגלל עלייה בעלות המשלוח. לקוח שהיה "כוכב" יכול להפוך ל"כלב" כי הוא התחיל לדרוש יותר ויותר תמיכה. ניתוח רווחיות הוא כמו בדיקת דם תקופתית לעסק. אני ממליץ לבצע אותו לפחות פעם ברבעון, וכמובן לבדוק מדדי מפתח על בסיס חודשי.

אז איך מתחילים? הניתוח הזה הוא הצעד הראשון להבראה העסקית שלכם

כמו שאתם מבינים, מיפוי רווחיות הוא תהליך עומק שדורש מומחיות, אובייקטיביות, ויכולת לצלול לקרביים של העסק בלי פחד. הרבה פעמים קשה לעשות את זה לבד, כי אנחנו "מאוהבים" במוצרים שלנו או חוששים לאבד לקוחות. כאן בדיוק נכנס התפקיד של יועץ עסקי מנוסה. כשאני מגיע לעסק, כמו ב"לוי יועצים", אני מגיע עם מבט חיצוני ואובייקטיבי לחלוטין. אני לא מפחד להגיד לכם שהמוצר הכי נמכר שלכם מפסיד כסף, או שהגיע הזמן להיפרד מלקוח ותיק.

אם גם אתם מרגישים שאתם עובדים קשה מדי בשביל הרווחים שלכם, אם גם אתם שואלים את השאלה הידועה "איפה הכסף?" – כנראה שהגיע הזמן להפסיק לנחש והגיע הזמן למפות. דברו איתי, ויחד נבנה את מפת הרווחיות שתאפשר לכם סוף סוף להפסיק למכור בהפסד ולהתחיל לנהל עסק שמשרת אתכם, ולא להיפך.